Autostrade per l’Italia e Aiscat, l’associazione delle concessionarie autostradali, non ci stanno a rinunciare agli usuali aumenti dei pedaggi che puntualmente incassano ogni anno. E contestano la delibera 16/2019 dello scorso 18 febbraio con cui l’Autorità di regolazione dei trasporti ha avviato e sottoposto a consultazione un nuovo sistema tariffario valido per le 21 concessionarie, prevedendo che da luglio gli aumenti siano legati solo al livello del servizio e siano soggetti a riduzioni quando i profitti superano le previsioni. Il nuovo sistema si basa infatti sul principio del price cap, cioè su aumenti legati al miglioramento del servizio e calmierati dal fatto che al gestore si impone un recupero di efficienza nel tempo. Questo perché quello delle autostrade è uno dei casi in cui i costi normalmente diminuiscono con gli anni, quando gli investimenti sostenuti per costruire, adeguare o salvaguardare l’infrastruttura tendono a essere ammortizzati. Intanto per le concessioni già scadute l’Authority ha già previsto che tra 5 anni gli obiettivi di efficienza dei costi operativi dell’A21 si riducano mediamente del 7,28%, quelli dell’A22 del 18,08% e del 10,48% quelli dell’A4. Una “rivoluzione” che non piace ad Aspi (che fa capo alla Atlantia della famiglia Benetton) che “contesta radicalmente la legittimità del perimetro di applicazione del nuovo sistema tariffario” e la presunta “illegittimità costituzionale ed incompatibilità comunitaria delle disposizioni legislative rilevanti e necessità di una interpretazione costituzionalmente orientata”. Salvo precisare che “non si sottrarrà ad un dialogo costruttivo” ma che “le tariffe sono già oggi ampiamente inferiori alla media delle altre concessionarie italiane e alle tariffe medie applicate nell’Unione Europea”.

A rispondere alle concessionarie è il ministro dei Trasporti Danilo Toninelli: “L’Authority dei Trasporti ha il mandato, per legge, di rivedere le concessioni delle autostrade in essere nel momento in cui si rinnovano i piani finanziari. Aiscat difende extraprofitti e privilegi gestori privati. Noi lavoriamo per l’interesse pubblico”. Intanto la procedura dell’Autorità si chiuderà il 28 giugno.

Costerà caro il salvataggio dell’ex impero dei Ferrarini, i “re” del prosciutto, dopo che il Tribunale di Reggio Emilia ha dato l’ok ai concordati sia di Ferrarini Spa che di Vismara, con il gruppo presieduto dalla vice presidente di Confindustria, Lisa Ferrarini, schiacciato da oltre 300 milioni di debiti. E il conto salato, oltre 200 milioni, per la sopravvivenza del gruppo lo pagheranno le banche, i fornitori e gli obbligazionisti. Del passivo totale di 251 milioni in capo a Ferrarini, solo i creditori privilegiati e quelli pignoratizi otterranno (su carta) il 100%. Per gli altri – chirografari, banche, fornitori, sottoscrittori di bond per 35 milioni e la società pubblica Simest – il sacrificio sarà di oltre l’80% dei prestiti e non prima di tre anni. Il piano prevede un rimborso di soli 85 milioni su 251 di esposizione. Stesso copione per Vismara, l’altra società dei Ferrarini che prevede solo 38 milioni di rimborsi su 105 di passivo. Ma occorrerà vedere nella realtà se il piano di rilancio avrà successo e soprattutto se la “nuova” Ferrarini e la “nuova” Vismara torneranno a produrre flussi di cassa. Per Ferrarini il cavaliere bianco è il gruppo Pini di Grosotto, il re della bresaola che metterà 10 milioni per l’aumento di capitale divenendo l’azionista di maggioranza con l’80% delle quote. Pini promette di ripristinare il magazzino e investire per un nuovo stabilimento. Ma il capostipite Piero Pini è incappato in guai giudiziari in Ungheria: la stampa locale parla dell’arresto dell’imprenditore a capo della Hungary Meat, il grande macello nei pressi di Budapest, pare per un giro di false fatturazioni. Pini aveva già avuto guai giudiziari in Polonia (altro Paese dove opera il gruppo valtellinese) dove venne arrestato e poi rilasciato nel 2016. Per Vismara, invece, il salvatore ha il volto di Amadori.

Oltre al sacrificio di banche e fornitori restano, però, le ombre sul repentino inabissarsi delle società dei Ferrarini con il tracollo tra il 2016 e il 2017. Solo a febbraio 2019 Ferrarini divulga i numeri del 2017 che vedono una perdita di 156 milioni con un patrimonio netto negativo per 108, che salirà a 123 milioni a luglio. Quindi con la società in stato di insolvenza prima della richiesta di concordato. Anche per Vismara è un tracollo: nel 2017 perde 60 milioni e si ritrova con un buco patrimoniale di oltre 40. Le relazioni dei periti di parte allegate al concordato pongono in luce una serie di ombre. Per Ferrarini, ad esempio, scompare nel 2016-2017 una disponibilità liquida di 17,8 milioni su un conto Veneto Banca; ci sono svalutazioni per oltre 41 milioni post-scissione della Ferrarini in Società agricola Ferrarini, la good company della famiglia scorporata nel 2016 per mettere al sicuro le attività immobiliari e agricole da quelle industriali. Anche la Società agricola finisce in concordato a ottobre 2018. Mentre viene svalutata per 15 milioni la partecipazione in Vismara conferita dalla società lussemburghese di famiglia Agri Food Inv alla stessa Ferrarini solo un anno prima. Sul fronte Vismara, la società svaluta integralmente per 26 milioni nel 2017 crediti verso la Agri Food Inv non visibili nei bilanci precedenti. Ma sono imponenti le svalutazioni di crediti per 60 milioni da un anno all’altro.

Così come c’è il ruolo delle tre holding lussemburghesi (Elle Effe sa; Afri Food e Agri Food Investments) in cima all’impero indebitato e in cui ci sono fitti rapporti di credito/debito con le società industriali controllate. Solo la Agri Food nel 2017 ha debiti verso Vismara e altre società dei Ferrarini per 80 milioni. Poi c’è la transazione tra Veneto Banca e i Ferrarini sottoscritta a maggio del 2017, un mese prima della liquidazione della banca, in cui i Ferrarini ottengono un rimborso di 16 milioni sulle operazioni “baciate” (prestiti con acquisto di azioni) abbassando l’esposizione verso la banca. Che è uno dei motivi delle difficoltà finanziarie dell’ex impero: aver contratto troppo debito con Veneto Banca e Popolare di Vicenza con in cambio l’acquisto di azioni oggi azzerate. Tra Vicenza e Veneto Banca si contano un’ottantina di milioni cui facevano fronte però altrettanti prestiti oggi finiti come incagli in pancia alla Sga pubblica.

Lunedì 1 aprile 2019 è stata prosciolta Giulia Ligresti. Il fratello, Paolo, era già stato assolto nel luglio 2018. Nei due casi, i giudici hanno ritenuto che il bilancio 2010 di Fonsai – in particolare la riserva sinistri – non fosse falso e che false non fossero neppure le informazioni fornite al mercato nel 2011. Ora vedremo che cosa succederà a Jonella Ligresti, stesse imputazioni, condannata in primo grado a Torino ma poi rimandata a Milano, dove il suo processo dovrà ricominciare da capo. Già ora, comunque, si apre un problema: se il bilancio di Fonsai nel 2010 non è stato gonfiato, allora come è avvenuta, negli anni seguenti, la fusione tra Fonsai e Unipol? I concambi erano corretti?

È l’oggetto di una inchiesta iniziata a Milano dal pm Luigi Orsi, poi passata a Torino al pm Marco Gianoglio e ora rimandata di nuovo a Milano, nelle mani dei pm Stefano Civardi e Roberto Fontana. Sull’incredibile ping-pong Milano-Torino, che ha interessato anche i processi di Giulia, Paolo e Jonella (oltre che di loro padre Salvatore, morto nel maggio 2018), poco da dire: a Torino c’è la sede di Fonsai, ma la Borsa è a Milano, dunque è a Milano che si radicano i processi per false comunicazioni al mercato. Prenderne atto prima avrebbe fatto risparmiare molto tempo. Più complesso il discorso sulla fusione.

È stata l’ultima, grande operazione “di sistema”: fondere le compagnie assicurative di Salvatore Ligresti (Fondiaria-Sai, Milano Assicurazioni) con Unipol, la compagnia del mondo coop guidata da Carlo Cimbri. Per dare vita a una società (UnipolSai, diventata la seconda compagnia d’assicurazione italiana) sotto lo sguardo benevolo di Mediobanca, regista dell’operazione. Tutto nasce nel 2012, dalla crisi del gruppo Ligresti. Don Salvatore ha gestito per un decennio la compagnia mantenendola nell’orbita di Mediobanca, ma trattandola come un bene di famiglia, spolpandola via via fino al buco che lo ha portato al crollo. Nel 2008, arriva l’ultimo regalo di Mediobanca, 350 milioni. Poi il rubinetto si chiude. In un decennio, l’istituto di Alberto Nagel ha buttato ben 1,2 miliardi di euro in Fonsai, mentre Unicredit mette un mucchio di soldi in Premafin, la holding dei Ligresti che controllava Fonsai. Alla ricerca di una via d’uscita, i creditori tentano nel 2011 di salvare la baracca con un aumento di capitale da 450 milioni. Le Procure di Milano e di Torino aprono inchieste. Segue l’arresto di Salvatore Ligresti e delle figlie Jonella e Giulia. Ma intanto Mediobanca ha trovato come sostituirli. Chiamando Unipol, che era a sua volta pesantemente indebitata con Mediobanca. Che cosa c’è di meglio, in Italia, che unire due debolezze, mantenendo Fonsai in mani amiche? Dal gennaio 2012 partono le grandi manovre per arrivare alle nozze. Scartato il piano iniziale (opa su Premafin), manifestamente al di sotto delle soglie minime di decenza, Nagel a gennaio riunisce nella sede di Mediobanca i protagonisti della vicenda e mette a punto un secondo piano. Alla presenza di un uomo della Consob di Giuseppe Vegas: l’arbitro si presta a fare da “consulente privato” per un’operazione su cui dovrebbe vigilare.

Il nuovo piano prevede non l’acquisto, ma un aumento di capitale riservato di Premafin, sottoscritto da Unipol, senza obbligo di opa sulle società sottostanti: così la compagnia bolognese conquista il controllo della holding e, a cascata, delle vere prede sottostanti, cioè Fonsai e Milano Assicurazioni. La Consob di Vegas, nella sua delibera del 24 maggio 2012, sostiene che è un’operazione di salvataggio, dunque esente da opa.

Ma la vera bomba a orologeria è dentro Unipol. Quanto vale la compagnia? Una valutazione firmata da Ernst&Young (su incarico di Fondiaria, quindi di parte) sostiene che Unipol avrebbe a fine 2011 un patrimonio netto rettificato di soli 302 milioni, ben lontano da quello scritto a bilancio come patrimonio contabile (1,1 miliardi di euro). E che il valore intrinseco della società sarebbe addirittura negativo. Dubbi sui conti vengono sollevati anche da dentro la Consob: secondo l’ufficio Analisi quantitative guidato da Marcello Minenna, il bilancio 2011 di Unipol non aveva contabilizzato 2 o 300 milioni di perdite relative a titoli strutturati. Le perdite potrebbero però essere anche più alte, secondo la struttura di Minenna, poiché non c’è chiarezza sui titoli derivati infilati nel portafoglio della compagnia bolognese. Dopo una lettera del pm Orsi alla Consob, il 18 dicembre 2012 sul sito di Unipol compare un comunicato: la compagnia, su richiesta della Consob, svaluterà alcuni derivati dal valore controverso, con un’operazione che a bilancio 2012 vale una quarantina di milioni. Il 17 aprile altra lettera di Orsi alla Consob e subito la Commissione di Vegas chiede a Unipol di recepire anche nel bilancio 2011 “la correzione della classificazione e valutazione dei titoli strutturati adottata nel bilancio consolidato 2012”. Unipol risponde con il suo comunicato del 24 aprile 2013 in cui dice che le correzioni avrebbero un impatto “trascurabile” sul valore dell’attivo patrimoniale e che, essendo aumentati i ricavi, l’utile consolidato 2012 è aumentato di 28 milioni rispetto a quanto comunicato precedentemente. Comunque la compagnia annuncia di aver realizzato un ulteriore adeguamento dei valori di 48 titoli, con conseguente riduzione del valore di mercato della compagnia di 240 milioni di euro. Il comunicato, concordato con Consob, non dice che oltre 230 milioni di quella rettifica ex post del patrimonio sono frutto della riconsiderazione di un solo derivato; il che lascia aperti interrogativi sull’esito finale della verifica di tutti gli altri derivati. Intanto, dentro la Consob, quel Marcello Minenna che sta facendo le pulci ai conti Unipol comincia ad avere grosse difficoltà a continuare il suo lavoro. È sommerso di accuse.

Il quadro che sembra delinearsi è di un “salvatore” (Unipol) più malato del malato che deve salvare (Fonsai). Il vero salvataggio da realizzare a ogni costo non è quello del gruppo Ligresti, ma della compagnia rossa. Il matrimonio s’ha da fare. Non lo fermano le analisi di Minenna, né le proteste di uno dei commissari Consob, Giuseppe Pezzinga, che viene messo fuori gioco da una manina che porta al Corriere della Sera i suoi estratti conto presso IwBank, da cui si deduce la sua passione per il trading online, non vietato ma certamente poco opportuno per un commissario Consob. Anche il pm Orsi alla fine molla il colpo, dopo che le sue indagini sono state rallentate e depotenziate in ogni modo dai suoi capi in Procura.

Ligresti e le figlie tentano, invano, di portare a casa almeno qualche benefit (scritto sul “papello” presentato da Jonella a Nagel). Ma poi devono farsi da parte. Le inchieste s’intrecciano e si sovrappongono tra le Procure di Milano e Torino. Secondo le conclusioni a cui giunge, anni dopo, l’inchiesta del pm torinese Marco Gianoglio, la fusione è stata realizzata diminuendo artatamente il valore di Fonsai e Milano Assicurazioni e gonfiando invece quello di Unipol. Carlo Cimbri e il suo vice Fabio Cerchiai sono accusati di manipolazione del mercato perché hanno indicato una perdita consolidata Fonsai 2012 di 1,1 milioni di euro, invece che un utile di 41,5 milioni.

Lo hanno scritto nel “Resoconto intermedio di gestione”: “notizia falsa”, scrive Gianoglio, “concretamente idonea a provocare una sensibile alterazione del prezzo del titolo di Fondiaria-Sai” e ad alterare i concambi della fusione. Gaetano Caputi, direttore generale della Consob, è accusato di ostacolo alla vigilanza, perché pur “avendo la disponibilità, alla data 4 luglio 2013, dei risultati ottenuti” dall’ufficio Consob di Minenna, che “evidenziavano, al 31 dicembre 2011, un differenziale negativo di circa 600 milioni di euro” nel portafoglio titoli strutturati di Unipol, non ha passato l’informazione all’Ivass (l’autorità di vigilanza sulle assicurazioni), “che conseguentemente autorizzava la fusione il 25 luglio 2013 senza disporre di tali sensibili elementi di valutazione”. E di abuso d’ufficio perché nascondendo quella perdita “intenzionalmente procurava un ingiusto vantaggio patrimoniale agli azionisti Unipol, con contestuale danno ingiusto per gli azionisti Fondiaria-Sai, Milano Assicurazioni, Premafin Finanziaria”. Cimbri, Cerchiai, i presidenti di Unipol e di Premafin, l’amministratore delegato di Premafin e il socio dello studio Gualtieri & associati, advisor di Unipol, sono accusati di manipolazione di mercato per aver diffuso il comunicato che fissava i rapporti di cambio per la fusione: “notizia falsa e concretamente idonea a provocare un’alterazione sensibile del prezzo delle azioni”, gonfiando il valore di Unipol, per non aver considerato le minusvalenze dei derivati, e diminuendo il valore di Fonsai. Omettevano perfino di “indicare il progressivo aumento del valore economico di Borsa di Fondiaria-Sai e Milano Assicurazioni intervenuto tra la data di approvazione del progetto di fusione (20 dicembre 2012) e il 30 giugno 2013”, giorno della fusione. E “i maggiori utili conseguiti nel corso dell’esercizio 2013” da Fonsai, che da una perdita di 1,1 milioni dichiarata il 30 settembre 2012 passava il 30 giugno 2013 a un utile di 171,5 milioni. Ora tutto ciò è passato nelle mani dei pm di Milano. Vedremo che cosa decideranno.

Fiumi di parole hanno inondato in questi mesi la carta stampata nel tentativo (vano) di spiegare la lunga crisi di Alitalia, un vettore che perde molto quando il mercato va male e continua a perdere moltissimo quando il mercato va bene. Il tentativo è fallito per colpa di due luoghi comuni ormai radicati nell’opinione pubblica: che lo Stato abbia sempre gestito male Alitalia, facendo perdere agli italiani molti soldi, e che Alitalia non sia più necessaria né utile, bastando il mercato di concorrenza a far volare chi lo desidera sui cieli italiani. Due credenze entrambe false.

Lo Stato ha fondato Alitalia nel 1947 per assicurare i collegamenti di lungo raggio del Paese e la ha gestita benissimo per il primo quarto di secolo e in maniera accettabile per il ventennio successivo. Nessun imprenditore privato avrebbe rischiato i suoi soldi per fondare e gestire la compagnia. Nel primo quarto di secolo di storia di Alitalia, dal 1947 al 1973, lo Stato aviatore ha realizzato utili al lordo delle imposte societarie per 1,2 miliardi di euro ai prezzi attuali mentre nel successivo periodo 1974-2007 ha perso complessivamente, secondo i calcoli di Mediobanca, 3,3 miliardi, di cui tuttavia 1,6 miliardi nei sette anni finali a gestione diretta del Tesoro. Durante tutto il periodo Iri, i 54 esercizi dal 1947 al 2000, la perdita pubblica complessiva è stata di 560 milioni, in media 10 milioni all’anno. Nei successivi 7 anni a gestione diretta del Tesoro la perdita per le casse pubbliche è salita a una media annua di 220 milioni. Infine il fallimentare salvataggio del governo Berlusconi nel 2008 ha dato l’avvio a una gestione totalmente privata che, negli otto anni e quattro mesi intercorsi sino al commissariamento, è riuscita a perdere, tra capitani ed emiri coraggiosi, oltre 3,2 miliardi, quasi 400 milioni in media per anno.

Anche il salvataggio del 2008 ha generato ulteriori oneri per le casse pubbliche, sempre secondo i calcoli di Mediobanca, per oltre 4 miliardi, di cui metà per la cassa integrazione dei seimila dipendenti espulsi. Questi oneri non sono stati per salvare, tenere aperta e gestire Alitalia bensì per chiuderne metà e far spazio nella parte soppressa al salvataggio di AirOne. Non è pertanto corretto sommare i 2,1 miliardi complessivamente persi dallo Stato nei 60 anni in cui l’Alitalia pubblica ha fatto volare centinaia di milioni di persone, dato occupazione, pagato salari netti, imposte e contributi sociali a decine di migliaia di dipendenti con i 4 miliardi andati in fumo per chiudere quel tanto che serviva per salvare la più piccola AirOne. I primi sono stati persi per Alitalia, i secondi contro Alitalia.

Ora si è nuovamente a un bivio. La soluzione di mercato più facile è la chiusura dell’azienda, la sua messa in liquidazione. Si tratta di una soluzione costosa per le casse pubbliche e il contribuente, dato che richiede di proteggere con provvedimenti di welfare 12 mila dipendenti, il doppio dei seimila che furono espulsi nel 2008 al costo (pubblico) di due miliardi. Anche se ipotizziamo che lo Stato possa essere meno generoso del 2008 e non intenda spendere il doppio di due miliardi, cioè quattro miliardi, la chiusura di Alitalia costerebbe alle casse pubbliche almeno tre miliardi, una cifra che rappresenta un multiplo di tutte quelle che si sono sinora sentite riguardo all’ipotesi di ricapitalizzazione e rilancio.

Meglio spendere un miliardo ancora per investire in Alitalia oppure tre per chiuderla? La seconda cifra è una perdita certa, la prima una perdita probabile se Alitalia venisse gestita altrettanto male degli azionisti privati dell’ultimo decennio o di quelli pubblici del penultimo, molto meno probabile se fosse gestita come nei suoi primi decenni di esistenza. Le semplici cifre precedenti parlano da sole, senza bisogno di una più sofisticata analisi costi benefici.

L’altra falsa credenza è che Alitalia non sia più necessaria, perché rappresenta ormai solo una quota molto piccola dell’intero mercato, e che i numerosi vettori in esso presenti siano perfettamente in grado di portare gli stranieri in Italia e gli italiani ovunque essi vogliano. In realtà il mercato si compone di diversi segmenti: i voli domestici, i voli internazionali infraeuropei, quelli di medio raggio verso il Nordafrica e il Medio Oriente e, infine, quelli di lungo raggio verso tutte le altre aree del globo. Nel primo segmento, quello nazionale, hanno volato nel 2018, in base ai dati appena Enac, 32 milioni di passeggeri, di cui 12 con Alitalia. Se gli aerei di Alitalia dovessero restare a terra, i quattro passeggeri su dieci del vettore nazionale non potrebbero facilmente aggregarsi agli altri sei che usano gli altri vettori. Non troverebbero posto a bordo e, in ogni caso, non allo stesso prezzo. Solo dopo un tempo non breve l’offerta degli altri riuscirebbe a compensare la scomparsa di quella di Alitalia.

Mentre nei voli infraeuropei lo stesso problema non sembra porsi: solo 6 dei 100 milioni di passeggeri totali hanno volato con Alitalia, un ulteriore segmento problematico è quello del lungo raggio. In esso, proprio a causa della debolezza di Alitalia, già ora due terzi dei viaggiatori totali che arrivano o partono dall’Italia utilizzano altri hub europei. Desideriamo regalare loro anche l’ultimo terzo?

*professore di Economia Politica alla Bicocca di Milano