Il Consiglio della Bce che si terrà giovedì sarà il primo in dieci anni a svolgersi con un’inflazione al 3%. Dieci anni fa, al fine di contrastare le pressioni inflazionistiche, la banca centrale guidata da Jean- Claude Trichet decise a distanza di pochi mesi un doppio rialzo dei tassi. Col senno di poi rimane una delle peggiori decisioni di politica monetaria della storia, che in piena fuga di capitali dalla periferia dell’Eurozona alimentò la crisi dell’euro e pose le basi per tutta la bassa inflazione che è seguita.

Nella riunione di giovedì non si discuterà di tassi, probabilmente non si discuterà nemmeno di tempistica nel ritiro del Pepp, il programma di acquisti lanciato per fronteggiare la pandemia. Il ritiro anticipato rimane del tutto improbabile e, stando alle parole del governatore francese Villeroy, ancora prematuro. I dati sull’inflazione diffusi la settimana scorsa sono andati però oltre le attese e questo rafforza la posizione con la quale i falchi olandese, austriaco e tedesco in particolar modo, si presenteranno in Consiglio. La loro impostazione, emersa dalle recenti dichiarazioni, è che si debba iniziare, già da settembre, a ridurre l’ammontare degli acquisti. L’economia sta andando meglio di quanto previsto a giugno, l’inflazione è sopra al target e le condizioni di finanziamento si mantengono favorevoli, si rafforza così l’idea che si arrivi ad una riduzione a 60 miliardi di acquisti mensili, contro gli 80 compiuti nella media dell’ultimo trimestre. Anche un moderato come il vice presidente spagnolo Luis De Guindos ha dichiarato che “se le cose inizieranno a tornare alla normalità, come sta avvenendo, le misure straordinarie dovranno essere gradualmente ritirate”. Sebbene siano ancora premature delle decisioni definitive, insomma, lo stato dell’economia fa presumere che il programma pandemico terminerà senza proroghe alla scadenza fissata del marzo 2022: così fosse, il Pepp terminerebbe senza aver utilizzato tutti i 1850 miliardi che erano stati assegnati. Al ritmo di 60 miliardi al mese nell’ultimo trimestre dell’anno e di 40 nel primo trimestre del prossimo, la BCE arriverà ad impiegarne circa 150 in meno di quanto assegnato, che per l’Italia vuol dire 25 miliardi in meno.

Al momento questa ipotesi si è riflessa solo parzialmente sui rendimenti dei titoli di Stato, che sono sì aumentati ma solo marginalmente. D’altronde se l’economia tira aumenteranno anche le entrate e ci sarà minor bisogno di ricorrere al deficit. Sarà però interessante valutare come la Bce saprà resistere alle più insistenti pressioni dei falchi se, come probabile, l’inflazione si manterrà ancora sopra al target per alcuni mesi, complice l’impatto depressivo sui prezzi che ha avuto la seconda ondata del virus nell’autunno/inverno del 2020.

In realtà quel che conta è l’appropriatezza della politica monetaria, cioè quanto essa rimanga coerente con lo stato dell’economia e con le forze che la guidano. L’inflazione è ancora vista come transitoria e rimarrà sotto al target nel 2022 e 2023, l’economia dell’Eurozona recupererà solo nel primo trimestre del prossimo anno il livello pre-pandemia, sacche di disoccupazione sono ancora da riassorbire: è importante che la Bce sappia evitare di ripetere gli sbagli di dieci anni fa.

 

Abbiamo visto nel precedente articolo come probabilmente saranno in futuro i trasporti terresti. Vediamo adesso quelli marittimi e aerei. Il trasporto marittimo di gran lunga più rilevanti sono i trasporti merci e in particolare quelli via container. Quella scatola di lamiera corrugata ha rivoluzionato l’equilibrio commerciale del mondo riducendo drasticamente i costi del trasporto merci intercontinentale, riduzione che ha creato anche una spettacolare crescita di domanda, che, circolarmente, ha determinato la crescita delle dimensioni delle navi, che hanno ulteriormente ridotto i costi.

La conseguenza è stata il “gigantismo navale”, che ha raggiunto la incredibile soglia dei 24.000 TEU (Twenty Feet Equivalent, cioè i container “piccoli”, da 6 metri, anche se oggi la maggioranza è lunga 40 piedi, cioè 12 metri). Queste dimensioni non potranno crescere in futuro, per ragioni di fondali dei porti, spazi di manovra, canali ecc.. La propulsione, oggi diesel, potrà passare a carburanti più “verdi”, mentre sembrano precluse altre vie più fantasiose (vele rotanti, o sotto forma di “gliders”, o andature semiplananti, una sorta di alta velocita marina). Per il trasporto passeggeri dominano le navi da crociera e anche qui il gigantismo probabilmente ha raggiunto limiti insuperabili, resta solo la propulsione da rendere più “pulita”.

Molta innovazione sembra invece possibile nel trasporto aereo. Iniziamo da quello sulle brevi distanze. Quello individuale è un sogno tecnologico mancato: gli architetti degli anni 30, che avevano visto sia la motorizzazione di massa, che l’avvento dei primi aerei, immaginavano città del futuro con elicotteri e aerei individuali che dominavano i cieli. Il sogno si rivelò possibile solo per minoranze di gente ad alto reddito, per il costo proibitivo di aerei individuali da turismo sicuri, che comunque richiedono aeroporti con piste di lunghezza adeguata (gli elicotteri costano ancora di più).

Lo scenario ha iniziato negli ultimi anni a movimentarsi con l’avvento dei droni pilotati a distanza, prima ad uso militare e con motori tradizionali, poi come giocattoli o strumenti di sorveglianza aerea, con propulsione elettrica: adesso grandi case automobilistiche, di software, di batterie e piccole ma agguerrite start-up stanno investendo in modo massiccio su droni per il trasporto persone. Il motivo è che, al contrario delle strade, i corridoi aerei possono essere gestiti in modo sicuro, senza altri tipi di traffico non prevedibile. Inoltre la propulsione elettrica è silenziosa e, grazie alla “pressione” a favore delle e-car, tutti prevedono rapidi progressi nel settore delle batterie. I primi esperimenti di servizi di taxi con pilota a bordo sono già previsti, ma si pensa che la tecnologia militare di pilotaggio “in remoto” emigrerà anche al settore civile. E più lontano sullo sfondo potrà ripresentarsi il sogno di un veicolo aereo individuale, silenzioso, sicuro, non inquinante, che decolla e atterra verticalmente.

Anche per le lunghe distanze e per il trasporto di massa sono in vista possibili innovazioni importanti, anche se alcune più incerte. Qui per ridurre le emissioni non si potrà contare, se non parzialmente, sulle batterie per via del peso di quelle necessarie a muovere grandi velivoli su lunghe distanze. Poiché tuttavia la massima energia deve essere erogata al decollo, saranno forse possibili aerei ibridi, che usano motori tradizionali in quella fase e propulsione elettrica in crociera. Per inciso, i tentativi di produrre carburanti “verdi” a costi competitivi sembrano essere in stallo, se non per l’idrogeno, che tuttavia può essere usato solo ad altissime pressioni.

Altre innovazioni importanti sono possibili sui velivoli, cui qui possiamo solo accennare: ali “deformabili”, cioè con parti mobili incorporate che generano meno resistenza, aspirazione dello strato-limite (troppo complicato da riassumere), unione di ali e piani di coda “a rombo” per poterle alleggerire (“ala iperstatica”). Anche qui il gigantismo sembra esaurito col modello Airbus 380 da 600 passeggeri, recentemente uscito di produzione per i troppi problemi di movimentare negli aeroporti simili folle di gente. Anche il ritorno del volo supersonico, dopo il fallimento del Concorde, sembra allontanarsi per ragioni ambientali (consumi altissimi) e un “salto tecnologico” non è alle viste. A meno che di nuovo Elon Musk, l’inventore della Tesla, non continui ad abbassare i costi dei voli suborbitali con propulsione a razzo (sono già un decimo di quelli del progetto Apollo grazie al riuso sistematico dei veicoli di lancio, ma la strada è lunga assai). E noi in Italia? Non ci siamo e non ci saremo nel futuro dei trasporti: quasi tutto il Pnnr punta su infrastrutture tradizionali con contenuti innovativi nulli…

2. Fine

La nuova compagnia aerea del contribuente italiano, detta “Ita”, non ha alcuna prospettiva di successo industriale, ma si appresta a decollare egualmente il prossimo 15 ottobre per una scelta ostinata dei nostri decisori pubblici. Essi non hanno avuto infatti né il coraggio di porre definitivamente termine a 74 anni di compagnia di bandiera, di cui gli ultimi 23 di perdite ininterrotte, né quello di progettarne un rilancio adeguato, ponendosi in conflitto con la Direzione Concorrenza dell’Ue sino a ottenere il via libera sulle caratteristiche indispensabili, in primo luogo dimensionali, per rendere economicamente sostenibile il vettore nel nostro complesso mercato. Partirà così una compagnia mignon, dalle dimensioni di vettore regionale che mal si sposano con ambizioni di vettore globale, con una flotta di soli 52 aerei di cui il mercato è destinato a non accorgersi se si considera che in epoca pre-Covid erano necessari in media d’anno circa mille aerei per coprire tutta la domanda di trasporto del nostro paese. La flotta prevista è meno della metà di quella utilizzata da Alitalia in amministrazione straordinaria prima della pandemia e in essa gli aerei di lungo raggio, il segmento chiave di ogni vettore network, sono solo 7 contro i 26 utilizzati negli scorsi anni dai commissari straordinari, dunque meno di un terzo.

Se da un punto di vista dimensionale i numeri sono sconfortanti, le altre caratteristiche del vettore non sono da meno. La nuova compagnia nasce infatti dallo spezzatino, ma sarebbe meglio definire vivisezione, della vecchia Alitalia. Nasce infatti senza poter usare il marchio, che sarà messo all’asta dai commissari, e senza i servizi autoprodotti relativi alle manutenzioni e all’handling, che saranno oggetto di vendite separate. E nasce persino senza personale, che non transiterà dalla vecchia Alitalia assieme al ramo d’azienda aviation, come si è sempre fatto in passaggi di questo tipo, compreso quello del 2008 tra l’Alitalia pubblica e i “capitani coraggiosi”. I dipendenti saranno selezionati da zero tra tutti coloro che faranno domanda su un sito appositamente aperto, ove anche i comandanti più anziani dovranno depositare il loro CV a fianco dei 18enni al primo impiego: in totale i dipendenti saranno solo 2.800, quasi 8 mila in meno di quelli di Alitalia. Per essi i sindacati hanno chiesto la cassa integrazione straordinaria per quattro anni, una soluzione costosa il cui impatto sulla finanza pubblica, tra i maggiori esborsi dello strumento e le minori entrate contributive, è stimabile in circa 2 miliardi di euro.

Siamo pertanto di fronte a un disastro sociale, con tre quarti dei dipendenti della vecchia Alitalia che non troveranno posto nella nuova azienda, e a un disastro economico, dato che i 2 miliardi prima stimati si aggiungono agli oltre 2 di oneri pubblici già sostenuti durante gli oltre quattro anni di amministrazione straordinaria e ai 3 stanziati per la nuova azienda, per un conto totale che si aggira sui 7 miliardi, oltre il doppio dei costi pubblici sostenuti con la decisione del governo Berlusconi nel 2008 di affidare la cloche aziendale ai capitani italiani al posto del vettore franco-olandese.

Ma quali sono in dettaglio le prospettive industriali del nuovo vettore? A quale competizione andrà incontro dopo il suo decollo nei diversi segmenti di mercato in cui opererà? Nella vecchia Alitalia era il lungo raggio intercontinentale a generare i maggiori ricavi, oltre la metà di quelli totali. È anche l’unico segmento nel quale prima del Covid i grandi vettori europei di bandiera riuscivano a guadagnare. ITA volerà tuttavia solo con sette velivoli di lungo raggio contro i 26 pilotati dai commissari di Alitalia prima della pandemia. Su 21 milioni di passeggeri totali del segmento la sua quota era del 13%, con ITA è destinata a ridursi sotto il 4% quando il mercato sarà tornato ai livelli pre-Covid.

Il secondo segmento più importante di Alitalia, per la quota che vi deteneva, era quello dei voli nazionali. Nel 2019 il 37% dei passeggeri domestici volava con Alitalia mentre nel 2022 più della metà di essi non potrà farlo, perché ITA non avrà aerei e voli sufficienti per prenderli a bordo. La previsione è che la quota di ITA scenda sotto il 20%, più probabilmente al 17%, e che i vettori low cost salgano all’80% del mercato domestico con Ryanair attorno al 50%. Già nel 2019 il vettore irlandese ha trasportato il doppio dei passeggeri totali di Alitalia volando a meno della metà, circa il 40%, dei suoi costi. Se anche ITA potesse ridurre i costi unitari del 20% essi resteranno comunque doppi di quelli di Ryanair, con conseguenze nel medio termine che è facile immaginare.

Infine vi è il segmento infra europeo, già in passato dominato dalle low cost: meno di 7 passeggeri ogni 100 vi volavano con Alitalia nel 2019 e la previsione è che scenderanno a 3 con ITA nel 2022. In pratica decollerà un vettore irrilevante su tutti i segmenti di mercato tranne quello domestico, sul quale tuttavia si scontrerà direttamente con dei pesi massimi dal punto di vista del vantaggio di costo e della quota di mercato che già detengono.

Difficilmente ITA potrà ambire al medesimo risultato di Davide contro il gigante Golia, mentre con certezza il suo tentativo comporterà un costo pubblico aggiuntivo di 5 miliardi rispetto ai 2 già spesi a causa della cattiva gestione dell’Alitalia privata negli anni precedenti il 2018. Ma se ITA non serve a trasportare passeggeri in quote rilevanti, non serve ad alimentare il turismo estero nelle nostre città, non serve a conservare occupazione nel settore e non serve a risparmiare soldi pubblici ma solo a spenderne di più, allora a cosa serve veramente? E perché il governo in carica la difende in maniera ancora più intensa di quanto non fece re Leonida col passo delle Termopili?

Come sempre capita nei disastri bancari italiani, il vero conto per lo Stato lo si vedrà più avanti. Fatto sta che i giochi intorno al Monte dei Paschi di Siena si vanno definendo: la più antica banca del mondo, o meglio quel che ne resta che abbia valore, finirà a Unicredit nonostante alcuni nodi, e non da poco, siano ancora da sciogliere. In ogni caso la scadenza del 9 settembre non sarà rispettata: ci sarà una proroga e l’annuncio arriverà dopo il 4 ottobre, cioè dopo le elezioni suppletive di Siena, per evitare figuracce al segretario del Pd, Enrico Letta, che si batte per il seggio parlamentare lasciato libero dall’ex ministro Pier Carlo Padoan, l’uomo che dopo aver nazionalizzato il Monte tre anni fa si fece poi eleggere deputato a Siena per il Pd e ha infine salutato i suoi 50 mila elettori per andare a presiedere proprio Unicredit. Posizione dalla quale deve ora convincere il Governo italiano che la banca per cui ha speso 5,4 miliardi (oggi valgono 700 milioni) gli va regalata e pure con una cospicua dote pubblica.

Polverizzando il concetto di “porte girevoli”, al Tesoro sono gli uomini di Padoan a gestire la partita. Il direttore generale Alessandro Rivera – che lui stesso portò ai vertici del ministero ai tempi del governo Renzi – è il vero negoziatore, l’amministratore delegato di fatto di Mps.

Il quadro, come detto, è delineato. Le condizioni le ha imposte l’ad di Unicredit Andrea Orcel: si prenderà solo gli asset che non hanno impatti negativi sul capitale. Gli attivi di Mps ammontano a circa 90 miliardi, ma – se va bene – poco più della metà andrà a Unicredit: Orcel ha chiesto i crediti garantiti dal Tesoro in base ai decreti liquidità per far fronte alla crisi Covid, circa 10 miliardi, più mutui e crediti collateralizzati considerati più sicuri. Mps ha 80 miliardi di prestiti in bonis ma non tutti passeranno di mano. Una parte, pur formalmente non deteriorata, è a rischio di diventarlo perché riguarda imprese operanti in settori in difficoltà (turismo, ristorazione, etc.). Sono i cosiddetti crediti “stage 2”: quasi 15 miliardi, di cui circa un decimo statisticamente finisce per andare in sofferenza. Unicredit non li vuole o ne rileverà solo una parte al termine della due diligence avviata ormai un mese fa. Altri circa 15 miliardi, tra crediti deteriorati e a rischio finiranno ad Amco, la bad bank pubblica del Tesoro.

Resta da capire che fine faranno le altre attività. Una parte – 150 sportelli al Sud – verrà rilevata dal Medio Credito Centrale (Mcc), la controllata di Invitalia che due anni fa ha salvato Popolare di Bari: la banca guidata da Bernardo Mattarella – nel giro dei papabili per succedere a Domenico Arcuri quando scadrà il suo mandato – per accollarsi le filiali avrà bisogno di un aumento di capitale, soldi che arriveranno sempre dal Tesoro. Da Mcc fanno sapere che solo gli sportelli verranno rilevati, ma si parla anche di uno “spezzatino” del consorzio informatico del Montepaschi, che Unicredit non vuol prendere, se non in minima parte, così come Mps Capital Services, che si occupa di grandi imprese.

Lo “spezzatino” senese comporterà tra i 5 e i 7 mila esuberi, i cui costi saranno a carico del Tesoro, azionista con il 64% del Monte: altri 1-1,2 miliardi. Poi c’è l’aumento di capitale che dovrà rafforzare patrimonialmente Mps prima di consegnarne la polpa a Unicredit. Orcel vorrebbe che fosse di 3 miliardi, cifra che farebbe salire il conto per lo Stato e potrebbe far storcere il naso all’Antitrust Ue.

L’ultimo nodo riguarda il contenzioso legale. La lunga crisi e i guai contabili hanno lasciato in pancia a Siena cause per 10 miliardi, di cui 6 a rischio soccombenza. Il Tesoro studia come liberare la banca da questa zavorra e ipotizza di chiudere quelle più a rischio con transazioni in azioni Mps. Gli ex investitori e soci del Monte, oggi in causa, si potrebbero così trovare azionisti di Unicredit, mossa che però ridurrebbe la quota che il Tesoro andrà a detenere nel capitale della banca guidata da Orcel (dal 10 al 5%, senza però diritti di voto).

Per poter sfruttare i 3 miliardi di crediti fiscali garantiti per una legge approvata col governo Conte 2, Unicredit dovrà procedere a una fusione con Mps: il marchio rimarrà alla banca milanese, ma non è chiaro che fine farà (visto che Orcel lo considera un disvalore) al netto delle rivendicazioni di quel che resta del mondo senese che sulla banca ha campato per anni. A conti fatti, il conto per lo Stato salirà attorno ai 10 miliardi. L’ultimo grande falò senese, in attesa che la lunga via crucis bancaria italiana faccia tappa altrove.

La scopa del sistema (bancario). È il ruolo di Amco, la società di recupero crediti del ministero delle Finanze in grado di acquistare, digerire e trasformare in incassi – e utili – le sofferenze (i crediti ormai inesigibili di aziende insolventi) e le inadempienze probabili (i crediti di clienti incamminati verso l’insolvenza). L’ex Società gestione attivi (Sga) deve assicurarsi grandi masse da lavorare per mantenere le proprie economie di scala. Le dimensioni contano: in base ai dati al 30 giugno 2020, è sesta per masse in Italia tra gli operatori attivi nei crediti non performing e seconda per quanto riguarda le inadempienze probabili (unlikely to pay, Utp) e i crediti scaduti (past due). L’ex bad bank sorta nell’89 per gestire 36mila posizioni creditizie a rischio che gravavano per 6,4 miliardi di euro sui conti del Banco di Napoli, poi passata al SanPaolo Imi e da questi a Intesa Sanpaolo che nel 2016 l’ha ceduta al Mef, ha una storia di successi: ha recuperato il 90% dei crediti che acquisì da BancoNapoli al 70% del loro valore, tanto che a fine 2015 contava su 469 milioni cash e 214 milioni di crediti residui. Oggi ha chiesto l’accesso al dataroom di Mps per giocare un ruolo nel piano di cessione a UniCredit della banca di Siena. Conti che Amco d’altronde già conosce bene: di Siena è parte correlata perché entrambe sono controllate dal Tesoro. Ma si prepara a giocare da protagonista anche nello scenario post-pandemico.

Dopo anni di calo, con la recessione dovuta al Covid la marea dei crediti malati sta per tornare a salire in Italia. Il 2020 ha visto cessioni di crediti a rischio dalle banche per un valore lordo totale di 40 miliardi. Così lo stock di incagli che gravano sul settore è calato da 135 a 99 miliardi (-27%) . Per la prima volta, le sofferenze (47 miliardi a fine 2020) sono state superate dalle inadempienze probabili (49). Il processo di deleveraging è proseguito anche nei primi sei mesi di quest’anno, con operazioni per 2 miliardi, ma in calo dai 6 dello stesso periodo del 2020. A frenare le cessioni sono le garanzie e moratorie pubbliche, che ritardano l’emersione di incagli e sofferenze: i crediti assistiti sono ancora 83 miliardi, di cui 64 a carico di piccole e medie imprese. Ma le moratorie, che scadranno a fine anno, sono volontarie e valgono solo per la quota capitale, mentre incombono le nuove regole europee che ne prevedono la verifica e la copertura con tempi certi nei bilanci delle banche. Così si prevede che nei prossimi due anni e mezzo emergeranno tra 80 e 100 miliardi di nuovi crediti a rischio.

Amco si candida a gestire questa nuova ondata in un mercato sempre più competitivo, tra tassi di recupero in calo e prezzi di cessione dei crediti deteriorati notevolmente aumentati. L’operatore pubblico ha infatti esperienza sia nel recupero delle sofferenze che, soprattutto, nella possibilità di erogare direttamente fondi per consentire continuità e rilancio di imprese con inadempienze probabili e crediti scaduti. A un aumento di capitale da 1 miliardo nel 2019 e bond già emessi per 2,8 miliardi ha affiancato un piano per emettere obbligazioni per altri 6 miliardi. D’altronde nel 2018 ha acquisito in gestione due portafogli da 16,7 miliardi di 90 mila debitori delle liquidazioni del 25 giugno 2017 di Veneto Banca e Popolare di Vicenza. Le acquisizioni sono poi proseguite con portafogli di crediti targati Banca del Fucino, Credito Sportivo, Carige, con la creazione della prima piattaforma di crediti a rischio immobiliari, da Creval (447 milioni lordi totali in più tranche), Carige (281 milioni totali), poi ancora Fucino, Banca Igea, Banco Bpm (600 milioni), Popolare di Bari (2 miliardi), operazioni immobiliari e cartolarizzazioni varie da sola e insieme a terzi. Il salto è arrivato a fine 2020 con il compendio da 7,7 miliardi di crediti deteriorati acquisito da Mps.

Oggi così Amco gestisce 34 miliardi di crediti dubbi lordi con circa 230 mila controparti, 45 mila delle quali sono imprese, per lo più piccole e medie. Il 58% sono sofferenze, il 42% inadempienze probabili. Il 74% sono gestiti in house da 287 dipendenti a Milano, Napoli, Vicenza, 88 dei quali provenienti da Mps, il resto in outsourcing. Il 2020 si è chiuso in utile per 76 milioni, in crescita dell’80% sul 2019 grazie al contenimento delle spese (il rapporto costi/ricavi è calato dal 45,9% del 2019 al 25,8%), anche grazie al raddoppio dei ricavi per il boom delle masse gestite. Ora il piano al 2025 della ad Marina Natale prevede di mantenere i 30 miliardi di masse tramite nuove acquisizioni. La società è vigilata da Banca d’Italia, Corte dei Conti e Direzione Concorrenza della Commissione Ue che mira a scoprire e bloccare eventuali aiuti di Stato.

In sostanza, Amco compra crediti dubbi a prezzi di mercato e poi cerca di incassarli, evitando però di mandare in fallimento le imprese debitrici che hanno qualche possibilità di risollevarsi. Lo fa attraverso l’analisi delle garanzie e l’ottimizzazione dei recuperi attraverso modelli matematici e negoziazioni. Qualche incidente di percorso non è mancato: la relazione della Corte dei Conti sul bilancio 2019 segnala la mancata erogazione di due corsi di formazione finanziati da fondi inter-professionali a consulenti esterni con costi non corrispondenti alle prestazioni ricevute. Le irregolarità sono state sanate con provvedimenti disciplinari e l’azione di contrasto è stata valutata positivamente dalla magistratura contabile.

Sempre la Corte dei Conti segnala che, a 4 anni e 3 mesi dalla liquidazione di Vicenza e Veneto Banca, Bankitalia non ha ancora varato le regole per favorire il recupero delle “operazioni baciate”: crediti a rischio per 1,8 miliardi finanziati dalla banche venete stesse per sostenere surrettiziamente il patrimonio, attraverso l’acquisto di azioni o obbligazioni subordinate proprie. Nel 2019 Amco ha comunque lavorato 855 delle 900 posizioni “baciate” totali per un valore lordo di 1,6 miliardi, incassando però appena 14 milioni.

Da inizio anno è operativa una nuova divisione immobiliare e, da aprile, Amco fornisce garanzie su cartolarizzazioni sintetiche. Ora la società controllata dal Tesoro lavora alla due diligence di Mps per valutarne i crediti deteriorati classificati “stage 2”. Sono le esposizioni con il rischio più elevato di deterioramento, anche se al momento risultano ancora “in bonis”. La valutazione dei crediti “stage 2” sarebbe legata ad alcune clausole sulla retrocedibilità dei crediti di Mps che potrebbero essere acquistati da UniCredit, se si dovessero deteriorare rapidamente dopo la cessione. Si tratta dello stesso percorso di garanzia ottenuto nel 2017 da Intesa Sanpaolo su PopVicenza e Veneto Banca.

Come scrive Amco nei suoi bilanci, nel contratto con il quale a giugno 2017 acquisì per 2 euro la parte “in bonis” delle due banche venete, Intesa si riservò il diritto di retrocedere ad Amco, tra il 26 giugno 2017 e la data di approvazione del suo bilancio al 31 dicembre 2020, i crediti delle due banche venete originariamente “in bonis” che in seguito fossero riclassificati “ad alto rischio”. Intesa ha esercitato questa facoltà sette volte: tre nel 2018 , due nel 2019 e due ad aprile e giugno 2020. Nell’operazione sul Monte, ora UniCredit vuole insomma che il Mef le conceda lo stesso trattamento di favore erogato alla sua concorrente.

Se sul fronte di Mps fonti finanziarie fanno sapere che per Amco le ipotesi sono ancora tutte sul tavolo, la bad bank si sta però muovendo rapidamente sul progetto Glam: vuol gestire lo stock di 148 miliardi di finanziamenti “in bonis” garantiti dal Medio Credito Centrale attraverso il Fondo Pmi. Amco avrebbe presentato alle banche diverse ipotesi in ottica win-win: gli istituti potrebbero deconsolidare dai propri bilanci i crediti garantiti, riducendone i costi relativi all’assorbimento di capitale e Amco si garantirebbe un enorme flusso di masse da gestire anche per i prossimi anni. La “scopa del sistema” fa progetti a lungo termine per assicurarsi il futuro.